234位。这是2025年全球离职CEO的总数——比2024年高出16%，比过去八年的均值高出21%。Russell Reynolds Associates在年度报告中把这个数字称为"CEO离职的新常态化"：连续第二年刷新纪录，而且没有任何放缓的迹象。
中国的情况更加特殊。Consultancy.asia发布的一项跨国研究显示，中国和日本是全世界长期任职CEO比例最低的两个国家。根据该研究，中国上市公司的CEO平均任期约为4.6年，不到全球平均8.3年的一半。换句话说，当全球CEO的任期已经被压缩到7.1年时，中国CEO的椅子坐得更短。
这个管理层现象。正在重构中国企业的核心组织命题：人才供应链应该向内挖还是向外找？
Spencer Stuart对S&P 1500公司的追踪提供了一个关键视角：2025年有168位新CEO被任命，是2010年以来最多的一年。其中84%此前从未管理过一家企业，三分之二甚至没有董事会经验。科技、媒体和电信行业的CEO交接数量几乎翻倍，从2024年的18位增至2025年的33位。这些数字揭示了一个全球性的趋势：董事会正在以前所未有的力度"赌"内部年轻人的成长速度。
这个问题的紧迫性，藏在两组看似矛盾的数据里。
第一组来自Challenger, Gray & Christmas的跟踪：2025年，美国上市公司中有446位CEO离职，刷新了该机构自2002年追踪以来的最高纪录。其中大约四成CEO在入职五年内离开，而任期在30到36个月之间就出局的比例同比暴增了79%。更引人注目的是，离职CEO的平均年龄在2025年12月触及历史新低——51.5岁。作为对比，2017年离职CEO的平均年龄还超过63岁。CEO越来越年轻，但离开得也越来越快。
第二组数据来自Russell Reynolds：在2025年全球新任命的CEO中，86%是第一次担任上市公司CEO。Spencer Stuart的分析进一步揭示，84%的新任S&P 1500公司CEO此前从未管理过一家企业，三分之二甚至没有董事会经验。
CEO走得更快了，接班的人比以前更"嫩"了。 这两件事同时发生，给人的压力是双倍的。
水井坊最近提供了一个堪称"教科书级别"的案例。这家白酒上市公司的总经理，年薪近千万，任职不到18个月后离职。在他任期内，公司支付的薪酬总额超过1,600万元。而2025年水井坊的净利润同比下滑了近七成。薪酬与业绩之间那道裂缝，大到已经无法忽视。
中国的汽车行业同样在上演高管大换血。据车东西统计，2026年前两个月，国内汽车行业发生了超过160次高管岗位调整，其中CEO换了4位。一家头部新能源车企的董事长在内部会上直言："问题不是要不要换人，而是换了之后谁顶得上。"
这句话精准地戳中了中国企业人才供应链的痛点。
空降高管的吸引力是显而易见的：外部人选带来了新视野、新经验、新资源。但代价同样沉重。
亨德森猎头公司在服务一家国内消费电子企业时发现，这家公司在过去三年里换了两位从外部引进的CEO，每一次交接都伴随着核心团队的洗牌和至少六个月的业绩停滞。创始人后来承认，如果早两年启动内部继任计划，这些损失本可以避免。
Spencer Stuart的分析显示，2025年有19位新任CEO直接从公司董事会任命而非从内部晋升——这是2020年以来的最高值。该机构指出，董事会成员的"外部空降"模式往往意味着公司完全没有准备好继任计划，是一种"被动应急"。换句话说，当公司内部没有一个成熟的接班人梯队时，董事会只能从自己人里拉一个出来顶上去——成功率可想而知。
Russell Reynolds的数据揭示了另一个信号：2025年全球有11位CEO在上任不到一年内离职。这11位"不到一年就出局"的CEO，是内部晋升管道枯竭的最直观证据。
从"能不能招到"到"能不能接得住"，中国企业的人才思维正在经历一次深刻的迁移。
过去十年，中国企业习惯用薪酬杠杆解决一切人才问题。招不到人？加钱。空降高管水土不服？换一个。这种思路在市场高速扩张期勉强奏效——高增速可以掩盖一切组织问题。但当行业增速放缓、利润空间收窄、股东对业绩的耐心从三年压缩到18个月时，"试错式"高管招聘的代价变得不可承受。
据People Matters的薪酬报告，2026年东南亚地区的薪资增长率稳定在5.3%左右，而中国一线城市的高管薪酬增速已进入平台期。薪酬杠杆的边际效用正在下降——给空降高管多加30%的薪水，并不能让他多存活六个月。当薪酬不再是最有效的竞争武器时，人才供应链的厚度就成了真正的护城河。
全球CEO离职潮的背后，有三个驱动因素值得中国企业HR认真思索。
第一个是激进投资者压力。Russell Reynolds的数据显示，2025年全球激进投资者行动同比增长23%。这意味着董事会对CEO的容忍周期在缩短——CEO需要在入职18个月内证明自己，否则就会被"请走"。这对空降高管尤其不利：他们需要在"不了解公司文化、没有内部信任基础"的前提下，在18个月内交出实打实的业绩。
第二个是AI和技术变革加速。Gartner首席研究官Peter Aykens将CEO面临的挑战定义为"wicked messes"——复杂、相互关联、没有标准答案的问题集合。AI战略、供应链重组、地缘政治碎片化、劳动力预期变化，四股力量同时挤压一个角色。一个从外部空降的CEO，即使经验丰富，也需要至少一到两年理清这些脉络。
第三个也是最容易被忽视的：继任计划在中国企业中的缺位程度远超预期。据HR Policy Association的调研，董事会成员认为CHRO在CEO继任流程中的角色比即将离任的CEO本人更重要——包括流程设计的主导权。但在中国民企中，CEO继任计划往往被视为"创始人想好了就行"，CHRO很少参与其中。HR Policy Association的Ani Huang在一项调研中指出："在更成功的董事会中，CHRO的参与度更高。事实上，董事们认为CHRO在继任流程的某些环节比即将离任的CEO更关键，包括流程设计本身。"当CHRO不被纳入决策层，继任计划就变成了一次性的"找个人来接替"，而非持续的人才建设。
这种结构性缺陷在中国的上市公司中表现得尤为明显。据新浪财经报道，部分白酒行业上市公司近年来频繁更换CEO，每一次换人都伴随着股价的大幅波动。水井坊的案例只是冰山一角——当继任计划缺位，企业付出的代价不仅是时间成本，更是股东价值的一次次蒸发。一位私募基金合伙人向新浪财经坦言："我们看一家公司是否值得长期持有，核心指标之一是它的管理层稳定性。频繁换CEO的公司，我们直接跳过。"资本市场用脚投票的态度，比任何调研报告都更直接。
中国企业的人才供应链，从源头就断了一环。
一个健康的人才供应链应该是梯形的：每一个关键岗位都有至少两到三个经过验证的内部候选人，他们通过轮岗、项目负责、副手机制等方式完成了"试运营"。当CEO位置出现空缺时，董事会从内部"挑一个最熟的人"，而不是从外部"选一个最像的人"。
这种模式在中国企业中有成功先例。华为的轮值CEO制度虽然不能直接复制，但其核心理念——"领导者在工作中被检验，而非在被任命前靠履历被判断"——已经被越来越多中国企业采纳。美的集团在方洪波接班后，将"内部培养+阶段性外部引入"作为人才供应链的双轮驱动。方洪波本人就是何享健从内部培养出来的，但这套机制花费了近十年的时间才搭建完成。
问题在于：多数中国企业没有十年时间来搭建人才供应链。当全球CEO离职率创历史新高、当你的竞争对手可能在18个月内换一轮高管、当空降高管在18个月内存活率不到六成——时间窗口在收窄。
Challenger, Gray & Christmas的数据提供了一个警示信号：2025年初，18%的新任CEO是以临时或代理身份上任的，而2024年同期这一比例仅为6%。代理CEO的大幅增长，本质上是企业内部人才供应链断层的直接体现——当董事会找不到合适的内部接班人，只能先"临时找人顶上"，再慢慢找人接替。Russell Reynolds也发现，2025年全球有11位CEO在上任不到一年内离职，被其称为"一次性CEO"（one and done）。这些CEO大多是外部空降后水土不服的典型案例。
HR Executive在一篇深度分析中指出，董事会正在把CEO继任从"被动应急反应"升级为"战略治理工具"。2025年有计划离职的比例从2024年的22%上升到了32%。但即使如此，主动性继任仍然只占不到三分之一——大部分企业的CEO交接仍然是被动的。
HR应该怎么办？与其纠结"内部晋升vs外部空降"哪个更优，不如把这个问题拆解成三个更具体的行动命题。
第一个命题：CEO继任计划应该在CEO上任的第一天就启动，而不是在离职前的第三个月。据Russell Reynolds的建议，董事会应该将CEO继任视为一个持续的人才审视流程，而非一次性事件。最佳实践是在新任CEO上任后的第一个董事会季度，就确定继任候选人名单。
第二个命题：内部人才培养不能停留在"培训"层面。据Gartner数据，超过四分之一的C-suite高管计划在一年内离职，超过一半计划在两年内离职。这意味着中国企业的HR部门需要以"随时可能换人"的节奏来建设人才梯队——每年做一次人才盘点已不够，应该每个季度做一次。
第三个命题：当内部确实没有合适人选时，外部空降不应被当作"捡现成"的方案。亨德森猎头在服务某本土芯片企业时观察到，那些空降高管成功落地的案例，有一个共同特征：创始人或CEO在前6个月投入了大量时间做"文化翻译"——帮助组织理解空降者的决策逻辑，比让空降者单方面适应公司更有效。这与典型的"放羊式"空降形成了鲜明对比。
回到那个核心矛盾——中国企业的人才供应链，到底是向内看还是向外看？
数据给出的答案是：向内看是根基，向外看是补丁。86%的全球新任CEO来自内部提拔，这个数字本身就是最有力的论证。但"向内看"必须从CEO上任的第一天就开始为继任做准备，等招聘季到了再培养新人已经来不及。它考验的是组织对人才培养的长期承诺，而非HR的招聘能力。
在一个CEO平均任期不到五年的时代，企业最稀缺的能力是"让下一个CEO来了之后能活下来"，"找到下一个CEO"只能排在第二位。这个能力，不在猎头的简历库里，在企业内部的人才培养体系里。
